a beautiful mind

Di awal-awal masa jabatannya sebagai bos Jamsostek, Hotbonar Sinaga memiliki ritual baru: makan siang bersama para karyawannya di kantin (Kontan, Minggu II, Maret 2007). Hotbonar yang selalu tampil necis itu tidak segan-segan bersantap siang di tengah kerumunan ”karyawan jelata” Jamsostek yang mungkin sebagian besar baru dikenalnya. Lebih istimewa lagi, sang direktur utama itu sebenarnya tidak biasa makan siang kecuali ada acara khusus.

Pendekatan makan siang yang dilakukan Hotbonar mengingatkan saya pada apa yang dilakukan Bob Eckert, CEO Mattel. Tahun 2000, Eckert dipercaya mengambil alih kendali Mattel ketika perusahaan itu dalam kondisi merugi selama tiga tahun berturut-turut karena strategi akuisisi yang salah. Learning Company, perusahaan yang diakuisisi oleh CEO sebelumnya, membuat Mattel merugi lebih dari satu juta dollar sehari dan membuatnya bertahan hidup hanya dari topangan kredit. Mandat yang diemban Eckert sangat berat: membalikkan kondisi (turnaround) raksasa pembuat Barbie yang karyawannya mencapai 30.000 orang itu agar kembali menghasilkan keuntungan.

Dalam refleksinya ”Where Leadership Starts” yang dimuat dalam Harvard Business Review edisi November 2001, Eckert menyebut makan siang bersama karyawan sebagai salah satu kunci keberhasilannya. ”Ketika orang berkumpul untuk makan bersama, mereka tidak hanya memberi asupan gizi ke raga, tapi juga ke jiwa. Mereka bertatap muka sebagai kawan sejajar yang berbagi pendapat, saling bertanya, mendapatkan jawaban dan bertukar ide”, ujarnya. Banyak agenda perubahan penting yang dirumuskannya saat makan siang bersama.

Seperti halnya Hotbonar, Eckert senang berbaur dengan para karyawannya di kantin kantor yang ramai. Dia mengantri makanan dan berebut meja sebagaimana layaknya orang lain, hal yang tidak pernah dilakukan oleh CEO sebelumnya.

Pada awalnya para karyawan bertanya-tanya, namun kemudian mereka menjadi terbiasa. Banyak yang kemudian justru membuat janji bertemu dengannya di situ. Dia juga sering melakukan diskusi kelompok dengan berbagai departemen dan tim sembari menyantap makanannya. Eckert bahkan tidak segan-segan mengajak seorang komisaris untuk makan bersamanya di kantin itu!

Makan siang bersama karyawan memberi Eckert berbagai keuntungan. Pertama, para karyawan menyambutnya sebagai upaya yang tulus untuk memahami mereka. Jarak antara pimpinan dan anak buah berkurang, lebih-lebih ketika para eksekutif di bawahnya juga meniru langkahnya. Kedua, kesempatan itu menjadi sarana baginya untuk menguji berbagai ide. Di sana dia dapat melontarkan banyak ide untuk dikritisi dan disempurnakan. Sambil berdiri mengantri makanan, Eckert mengail ilmu dengan bertanya, bertukar ide dan mendengarkan dialog antar karyawan. Dia juga bisa membaca mood umum, terutama dari pertanyaan yang mereka sampaikan. Situasi yang santai membuat karyawan lebih terbuka, jujur dan apa adanya. Singkatnya, makan siang itu merupakan ajang Eckert untuk mempraktekkan MBWA (Management by Walking Around) atau Grassroot Leadership secara paripurna.

Melalui ”pendekatan makan siang” itu, Bob Eckert berhasil merebut hati para karyawan Mattel dan membangkitkan semangat mereka untuk melakukan turnaround.  Nilai saham Mattel saat Eckert mengambil alih di tahun 2000 hanya senilai 25% dari harga tertingginya, saat ini sudah lebih dari dua kali lipatnya. Tahun 2006 lalu Mattel membukukan keuntungan USD 593 juta, tertinggi dalam lima tahun terakhir.

Mari kita harapkan Hotbonar juga akan sesukses Eckert. Ingat, uang pensiun Anda ada di tangannya…